チームの問題が解決されないとき、多くの場合、目標が精緻化されておらず、正しく課題ができていないケースが大半です。ただし目標がうまく整理できたとしても、その目標がなぜ実現されないのか、目標の阻害要因について分析しなければ、課題は正しく設定できません。
目標が実現されない要因はさまざま考えられますが、よくあるケースは以下の5つの要因です。問題によっては、複数の要因が複合的に絡まっている場合もあるでしょう。どの要因に該当するかによって、課題設定やプロジェクト設計の戦略は変わります。書籍『問いのデザイン』の第3章をベースに解説します。
目標の実現を阻害する5つの要因
書籍『問いのデザイン』第3章 p.93より
(1)そもそも対話の機会がない
(2)当事者の固定観念が強固である
(3)意見が分かれ合意が形成できない
(4)目標が自分ごとになっていない
(5)知識や創造性が不足している
要因①そもそも対話の機会がない
目標を達成するためには、チームメンバー同士が「対話」をする必要がありながら、そもそも対話をする機会がない、という場合です。時間がない、機会がない、場所がない、コロナのせいで..などいろんな言い訳が考えられますが、とにもかくにも「みんなで話しましょう」とリーダーシップを発揮して提案する人がおらず、劇的にコミュニケーションが不足しているパターンです。
このような場合には、誰かが手をあげてファシリテーターを買って出るか、外部のファシリテーターに依頼をするなどして、「話し合いの機会を設ける」だけで、目標に向かってコトが前進していきます。とにかく、まずはちゃんと対話しましょう、というパターンですね。
要因②当事者の固定観念が強固である
チームメンバーのあいだで目指すべき目標に合意はされており、話し合いの機会も設けられており、試行錯誤もしているのだけど、もともと持っていたチームメンバーの暗黙の前提が強く、固定観念として邪魔をするケースです。古い業界、歴史ある企業、メンバーの専門性が高い場合には、このようなことはよくあります。
このような場合には、阻害要因である固定観念をアンラーンさせる機会をプロジェクトに組み込まないと、目標が実現されません。ひねりのある問いを設定したり、異分野のソースや人材に触れる機会を作ったり、何らかの「揺さぶり」が必要です。
要因③意見が分かれて合意が形成できない
目標に向かって話し合いの場を設けると、チームメンバー一人ひとりの考え方が異なり、多様な意見が飛び交うために、合意の形成が困難であるケースもよくあります。「良いアイデアがたくさんでて、まとめられない」という”嬉しい悲鳴”である場合もありますが、一人ひとりの価値観に相互理解がないまま、お互いに「わかりえない」という認識が強まってしまい、対話がうまく噛み合わない場合もあるでしょう。
このパターンでは、多様な立場のメンバーを考慮して、フラットに取り組むことができる課題設定に落とし込んでおくことが重要です。あるいは、そもそもの目標に対する価値基準（例：何をもって”良いアイデア”とするのかの判断基準など）にすれ違いがある場合もあるので、「私たちのチームにとっての”良いアイデア”とは？」といった問いで、キックオフの際に丁寧に対話をしておくことも有効です。
要因④目標が自分ごとになっていない
メンバー一人ひとり感覚に対して目標があまりにも壮大であったり、上司や経営者からトップダウン的に与えられたものであったりする場合、目標が「自分ごと」にならないことが、目標実現の阻害要因になる場合があります。
例えば、プロジェクト目標が「会社の20年後のビジョンの実現に向けて、働き方を改革する」といったものだった場合、頭では目標の重要性を理解できたとしても、人によっては目標が”腹落ち”せず、本音で話し合えず、自分の行動レベルで変化する動機が生まれないかもしれません。
当事者一人ひとりが「自分にとっての目標の意味」について考えられるように、プロジェクトの前半において「私」を主語に考えたり話し合ったりすることができる時間を設けて、個人の目線から捉え直せるようなプロセス設計に落とし込んでおくとよいでしょう。
要因⑤知識や創造性が不足している
目標に対して前向きに取り組むモチベーションや関係性はあるものの、創造的な目標が設定されているがために、実現するためには専門的な知識や特定の技術が必要であったり、当事者たちが創造性を発揮したりする必要があるケースです。
たとえば「最新のIoTの技術を活かして福祉業界の課題を解決するサービスを開発する」ことに取り組もうと思ったら、IoTや福祉業界の専門知をある程度はインプットしなければ、目標が達成できないはずです。
課題を定義したり、プロジェクトを設計する際に、効率的に知識を収集する活動を組み込んだり、異分野の外部人材をプロジェクトに招聘してしまうなどして、ナレッジを補填する必要があるでしょう。
また根本的にチームメンバーの創造性の発揮を促す場合には、メンバーが心から「考えたい」と思える内発的動機を刺激する課題を設定し、プロジェクト設計やファシリテーションを工夫することも重要になります。
以上、目標の実現を阻害する5つの要因のパターンでした。書籍『問いのデザイン』では、第2章と第3章にかけて、このあたりの課題デザインの方法を体系的に解説しています。よければ本文をご覧ください。
ミミクリ &ドングリはデザインの力で創造性の土壌を耕し、組織の課題解決を実践するデザインファームです。40名の研究者、ファシリテーター、コンサルタント、デザイナーが在籍しながら、具体的な技術から思想や哲学まで含めた広い意味での方法論 (methodology) を学術的に研究しています。
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