駆けだしマネージャーの為の”ハブアンドスポーク”マネジメント論

今まで過去のideariumでも「情報と意思決定」のメカニズムなどを解説してきました。こちら理解することがマネージャーがまず乗り越えるべき壁です。

今回はマネージャー向けに”ハブアンドスポーク”を例にして、情報がいかに組織を健全にするかを解説したいと思います。


ハブアンドスポークとは、物流輸送や飛行ネットワークの基本となる考えです。ハブ(hub)は車輪の中心部、スポーク(spoke)は車輪の中心軸を繋ぐ棒を指しています。

例えば海外旅行の際に中継飛行場を通じてから、目的地に向かった経験はあるかと思います。世界中で常に「1万以上の飛行機」が飛び交う中で、その管理を行うのは大変です。故に中継地点に資源集中しハブにすることで、より多くの飛行機が飛びかえる「ハブアンドスポーク」という方法論が生まれました。

これは組織においても同じです。多くの人が一緒に働くためには、中継地点としてマネージャー(以下MGR)を設置する必要があります。MGRが中継地点として情報を一度取りまとめてからメンバー展開、さらにメンバーからの情報もまとめて他中継地点であるMGRへと送り返します。

この理屈で中継地点となる優秀なMGRを増やすほど、組織は大きくすることが可能になります。

組織は「中継地点同士」のMGRがお互いに「情報リレー」し合い物事を進める事が可能になります。この行き交う情報の「速度」と「質」が良いほど、メンバーは「情報透明性が高い」と感じられます。そしてこの状態を維持することで「組織全体」が健全にワークするのです。

ただし、中継地点のMGRが「情報を貯めて処理しない」と、メンバーはいつまでたっても他チームの状態、ひいては組織全体の状態がわからなくなり、不安や不信を募らせることとなります。

こうなってはメンバー自身が何か決めることも、進めることもできなくなってしまいますし、意欲を持って取り組みたい人達の情熱に蓋をする事にもなります。

こうならないために、まず他中継地点からくる情報に打ち返す必要があります。MGR経験薄いうちにやりがちなのは「メンバーの分のタスク」も自分だけこなして他中継地点に打ちかえし、メンバーと連携しないこと。常にMGRは忙しい日々を過ごす事になりますが、メンバーからは不信や不満が増えます。

MGRからしたら「こんなに頑張ってるのに…」と思うかもしれませんが、この状態ではMGRがワークしているとは言えません。

メンバー人数がさらに増えてきた場合、メンバーの分まで「自分1人」で片付けることはもう不可能です。MGRがタスク処理しきれずパニックになるうちにも、次々と他中継地点MGRから情報が届き続けます。

こうなると自チームだけでなく、周囲チームにも悪影響が起き、組織の動きが遅くなります。

ここで「MGRに早くメンバーにボールを渡しなさいね」とフィードバックすると、多くのMGRは無茶振りをします。

Aさんの能力が10なのに、20負荷がかかる仕事を渡したり。Whyを説明しないまま指示だけしたりなど、エラーを繰り返します。またえてして無茶振りするMGRにはメタ認知がなく「相手のためにやっている」「チームのためにはやむえない」と思い込みがちです。

こうなると今度はチーム内で物事がうまく進まず、結果的に遅延が起こります。それだけならまだしも、メンバーに大きな不満が起こり別の問題に発展するかもしれません。

重要なのは相手能力値や理解値、そして趣向に合わせて丁寧に情報を渡すことです。また頻繁にチーム内の点検を行い、もし悩み考え込む人がいたら「分からないところ」「理解できないところ」を一緒にWhyから言語化し、行動に進められるようフォローすることが大切です。

さながらMGRの立ち位置は、飛行機の行きかいを見届ける「管制官」とも言えます。

興味がある方はSL理論で調べて見てください。人の発達4段階に合わせ、マネジメントフォローは変えるべきとあります。こちら見ていただくと、チームメンバーの顔を思い浮かべつつ、どの程度フォローすべきかを理解することが出来るかもしれません。

さらに難しいのは、いわゆる課長レベルのマネジメント(人の業務管理)から、部長レベルのマネジメント(人を介した組織全体管理)に切り替える時です。自分が直接メンバーをマネジメントせず、MGRを通じてマネジメントすることの難易度は想像を絶します。どんな優秀なMGRでも、初めて組織全体管理をするとき目線の違いに気づけず、組織全体を機能不全にしがちです。

多くの場合、課長レベルのマネジメント感覚でメンバーを直接フォローしてしまい、タスク処理しきれなくなり組織の健全性を低下させます。

部長レベルのマネジメントで大切なのは、組織全体の情報リレーが健全か「交通整理」することです。MGR同士が直接やりとりして物事を決められる状態をつくり、改善しつづけます。

また同時に、うまく管理できてないチームがあればフォローをします。これにより組織全体が風通しいい状態になり、メンバーが物事を進めやすい状態をつくれます。

またもう一つのコツは、チームの優先順位を決めることです。全ての物事を無理に進めようとすれば、あっという間に組織全体の処理能力を超えて、皆がパンクします。

大切なのは「今やらないこと」を決めることで、「最も価値あること」に集中して取り組める状態をつくり続けることです。

アジャイル開発に取り組まれるPdMの方はこの辺りの感覚があるかもしれません。常にチームは「コストはかからず価値が高い」事にリソース投資を行うべきです。

MGRが優先順位を決めないと、目の前の「顕在課題」に対応し続けることになり、チームが疲弊しがちです。忙しい割に前進しないと感じる時は、MGRが”モグラ叩き症候群”にかかっています。

MGRが優先順位を決めながら、風通し良い状態を保つと、意思決定が効率化します。MGRやメンバーが意思決定に慣れるので、悩んだり調整する時間が必要なくなるわけです。

ここまでくると効率化により「リソース」が空くので、新しい取り組みをする余地が生まれます。次々に新たなチャレンジを成功させるチームは、このプロセスを繰り返し、チームを育成しているのです。

また航空経路の新たな方法で「ポイントトゥポイント」があります。技術の発達により、中継地点を挟まずに直接目的に向かうことができるようになりました。組織も同様に、MGR同士が情報効率化を進めていくと「メンバー同士」が直接やりとりをして物事を進められるようになります。そしてMGRはその「環境」のマネジメントをする形に役割を変えることができるのです


おわりに

MGRが目指すべき到達点は、効率化を進めることで「ハブアンドスポーク」を脱し、メンバー同士が自律的に動きやすい状態をつくることです。そのためには一つ一つ「情報」を軸にしながら、時間をかけてチーム作りすることが重要です。ここまで来るといわゆる「フラット」な状態をメンバーが感じられる「良いチーム」と言えるのではないでしょうか。

また今回の解説は、サイモンやガルブレイスと言った組織デザインの巨人の知見をソースとしています。彼らについては下記記事でも解説してるので、ぜひご覧になってください。

マネジメントする中、この辺りはつまづきやすい箇所なのでぜひ参考にしながらチームづくりを進めていただけたら嬉しいです!

以上、ミナベからでした!


ミミクリ &ドングリはデザインの力で創造性の土壌を耕し、組織の課題解決を実践するデザインファームです。40名の研究者、ファシリテーター、コンサルタント、デザイナーが在籍しながら、具体的な技術から思想や哲学まで含めた広い意味での方法論 (methodology) を学術的に研究しています。

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