両利きの経営(ambidexterity)の研究動向と3つのアプローチの整理

イノベーションのジレンマを乗り越える方法として近年「両利きの経営(ambidexterity)」という組織学習の概念が注目を集めています。”両利き”という名の通り、既存事業を持続的に深めていく「知の深化(Exploitation)」だけでなく、実験と学習を繰り返して新規事業を開拓する「知の探索(Exploration)」の両輪を同時に回していくことで、継続的なイノベーションとサバイバルを実現していく考え方です。

日本でも第一人者であるオライリーとタッシュマンの著書『両利きの経営―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く』が2019年に翻訳出版され、注目を集めています。一見すると大企業向けの理論だと思われがちですが、ベンチャー企業にとっても他人事ではありません。コロナ禍において、あらゆる企業が変化に対応する強い組織を作るために、”両利き”を実践する必要が高まっているように思います。以下のミナベの連載記事も、多くのスタートアップ経営者に読まれているようです。

私たちミミクリデザイン&DONGURIもまた、”両利き”を横断経営方針の基盤にもしていますし、クライアントに提供するボトムアップ型の組織開発や事業開発のプロセスファシリテーション、組織デザインのコンサルティングなどのサービスも、クライアントの”両利き”に伴走することをコンサルティングの基本姿勢としています。

ただし、「両利きの経営(ambidexterity)」は研究領域としてまだ発展途上で、まだ概念定義に揺らぎがあるなかで、さまざまな実証研究が交錯している段階です。ミミクリデザインのリサーチチームでも、海外の研究動向についてレビューを続け、自分たちでも研究を進めているところです。本記事では、これまでの研究のおおまかな変遷と、両利きの経営を実現するための以下の3つのアプローチについて整理したいと思います。

1.両利きの連続的アプローチ(Sequential Ambidexterity):時間の経過とともに組織構造をシフトさせることで、両利きを達成する

 

2.両利きの構造的アプローチ(Structural Ambidexterity):組織内にリソースを共有したサブユニットを結成することで、同時に両利きを達成する

 

3.両利きの文脈的アプローチ(Contextual Ambidexterity):個人が探索と深化の間で時間を分けられるように組織の機能を設計することで、両利きを達成する

両利きの経営の3つのアプローチ(以下詳述)

1976年に提唱された「両利きの連続的アプローチ」

発展途上といっても、Web of Scienceで検索をかけると600件ほどの論文がヒットします。レビュー論文(ローデータを収集して実験や調査を行った単独研究ではなく、複数の先行研究を概観することで知見をまとめあげたメタ論文)もすでにいくつかあり、それらをキャッチアップするだけで、おおまかな研究動向を把握することができます。

日本の研究は一見少ないのですが、当初「ambidexterity」は”両利きの経営”ではなく“双面性”と訳され、一定の研究の蓄積が確認できます(本記事では”両利きの経営”と統一します)。

いずれにしても、「両利きの経営」の研究が劇的に進んだのはこの20年間のあいだの出来事ですが、実は初めて経営学において”両利き”という言葉が使われたのは1976年、Robert Duncanによる研究論文でした。

当初は、企業は時間の経過とともに、「深化」のモードから、「探索」のモードへと構造をシフトすることによってイノベーションに対応することが提案されていました。乱暴にいえば、ある程度既存事業が軌道乗ってきたタイミングで、徐々に新規事業の探索モードに切り替えていく、ということですね。これはのちに「連続的(Sequential)」もしくは「時間的(Temporal)」な両利きのアプローチとして、研究が継続されています。この記事では「連続的アプローチ」としておきます。

1.両利きの連続的アプローチ(Sequential Ambidexterity):時間の経過とともに組織構造をシフトさせることで、両利きを達成する

Duncan, R. B. (1976), The ambidextrous organization: Designing dual structtires for innovation. In R, H, Kilmarm, L, R. Pondy, & D, Slevin (Eds,), The manage- ment of organization design: Strategies and implementation (pp. 167-188). New York: North Holland

イノベーションのジレンマを乗り越える「両利きの構造的アプローチ」

いわゆる現代の”両利き”の考え方が登場するのは、日本で出版された書籍『両利きの経営』の著者らであるTushmanとO’Reillyによる1996年の研究論文によって、概念がアップデートされました。それが、時間的アプローチによって構造を変えるのではなく、深化と担当するユニットと探索を担当するユニットを組織内に結成し、リソースを共有しながら「同時」に深化と探索を推進する構造的なアプローチです。

2.両利きの構造的アプローチ(Structural Ambidexterity):組織内にリソースを共有したサブユニットを結成することで、同時に両利きを達成する

Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A. (1996). The ambidextrous organization: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38, 1-23.

この考え方が「イノベーションのジレンマ」に対する解として注目を集め、日本の大企業に普及している「両利きの経営」のアプローチは主にこの構造的アプローチであるといえるでしょう。このアプローチは言うは易しで、書籍にも言及されている通り、探索チームを独立部隊としてスピンアウトさせずに、既存事業の資源を活用できる仕組みや、トップの強いリーダーシップ、アイデンティティの再構築が必要であることが提案されています。

このあたりは、WORKSHOP DESIGN ACADEMIA(WDA)の動画コンテンツで安斎が解説しているので、是非ご覧ください。

全員で深化と探索を推進する「両利きの文脈的アプローチ」

両利きのアプローチはこれだけではありません。GibsonとBirkinshawは、時間的アプローチと構造的アプローチの性質を踏まえながらも、新たに「文脈的アプローチ」と呼ばれる両利きの方法を2004年に提唱しました。文脈的アプローチとは、ユニットレベルで分担するのではなく、一人ひとりの個人が、業務において探索的活動と深化的活動のバランスが取れるように、組織の機能や制度を設計する方法です。

3.両利きの文脈的アプローチ(Contextual Ambidexterity):個人が探索と深化の間で時間を分けられるように組織の機能を設計することで、両利きを達成する

Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004), The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy ofManagement fournal, 47, 209-226.

もちろん「文脈的アプローチ」には限界や難しさもあります。深化的活動はある程度トップダウン的な目標管理手法でも推進することができますが、探索的活動には創造性と内発的動機が不可欠であり、ボトムアップ型のファシリテーションスキルが不可欠になります。

他にも「事業全体をデジタル対応する」など、全社として掲げる戦略的な探索方針と、個人の探索の意向が合致するとは限らないため、通常よりも丁寧に上層と下層のOKRツリーを接続させることがより求められるでしょう。

3つのアプローチは組み合わせが可能

以上、両利きの経営には3つのアプローチが存在することをこれまでの研究のおおまかな変遷から紹介しました。

1.両利きの連続的アプローチ(Sequential Ambidexterity):時間の経過とともに組織構造をシフトさせることで、両利きを達成する

 

2.両利きの構造的アプローチ(Structural Ambidexterity):組織内にリソースを共有したサブユニットを結成することで、同時に両利きを達成する

 

3.両利きの文脈的アプローチ(Contextual Ambidexterity):個人が探索と深化の間で時間を分けられるように組織の機能を設計することで、両利きを達成する

大事なことは、これらの両利きの3つのアプローチは、時系列に誕生したものの、どれが優れていて、どれが劣っているというものではなく「組み合わせて実践することができる」ということがいくつかの事例から示唆されています。

ミミ&グリ自身も、構造的アプローチと文脈的アプローチの組み合わせによって、全員が「個人の深化・探索テーマ」を設定しながらも、組織的に両利きの経営を実現することに挑戦しています。

まだまだ実践的にも研究的にも発展途上のこの領域。私たち自身も実験を繰り返し、また対クライアントのコンサルティングでもソリューションを磨きながら、引き続きナレッジをアップデートしていきたいと思います。


ミミクリ &ドングリはデザインの力で創造性の土壌を耕し、組織の課題解決を実践するデザインファームです。40名の研究者、ファシリテーター、コンサルタント、デザイナーが在籍しながら、具体的な技術から思想や哲学まで含めた広い意味での方法論 (methodology) を学術的に研究しています。

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